01 關注結果 登山運動是以結果為導向的。如果一位登山者在接近山頂時選擇放棄，無論出于何種原因，也無論距終點幾米，都是功敗垂成。

在登山者眼中，重要的是達到預設的目標。除此之外，他們還會關注一些類似的問題： 應該取得怎樣的成功？

何時能取得成效或者真正達到目標？

高效的管理者也遵循“關注結果”原則——這體現了他們的專業性，但這并不意味著他們總是能實現自己的目標。

恰恰相反，就像登山史上不斷的失敗和重新嘗試一樣，管理者也會遭遇挫折和失敗，并在之后進行新的嘗試和探索。也正如登山運動一樣，成績是衡量他們是否成功的唯一標準。

優秀的管理者不會掩蓋事實，更不會用借口來逃避責任。誠信與擔當是管理者獲得他人尊重和信任的基礎，也是他們的資本。

在管理中，結果至上。但對于管理者來說，結果不是僅僅指經濟利益，而是指所有與企業順利運營相關的要素。

優秀的管理者不會找借口逃避，而是立足于事實。我們常常聽到一個意義深刻的句子，即：旅程本身就是收獲。這一表述也可以被視為對無成效管理的辯解，認為擁有“過程”就可以算是成功，即使沒有收獲任何結果。

優秀管理者在思維和行動上的一致性，突出體現在關注結果上。他們只對結果感興趣，其他事情都要為目標讓步。他們對結果的關注有時甚至會達到病態的程度，令周圍的人感到不悅。然而，對他們個人而言，結果的重要地位不可撼動。

經驗豐富的管理者都知道，引導員工持續地關注目標和成果并非易事。人的天性傾向于注重投入而非產出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出為導向，而不是以業績和成果為導向。

想要強化組織中關注結果的觀念，需要管理者不斷地、系統地為之努力。因此這項原則也被視為管理工作的重要指導原則。

值得注意的是，我將上述“關注結果”原則稱為管理原則，而不是一般的生活原則。很多時候，我們會將管理原則與生活原則相提并論，甚至混為一談。

是否要把“關注結果”這一原則應用于自己的生活，取決于每個人自己的選擇。

在個人生活中，我所做的很多事并非為了結果，而是出于許多完全不同的原因：因為喜歡，覺得這件事美好、有趣、有意義等。

圖片 02 為整體做貢獻 我們需要關注結果，但僅獲取結果是不夠的，重要的是要取得正確的結果。

雖然每個組織的工作內容各不相同，但有一點是相同的，即人們需要跳出自己的工作領域和專業范圍，以更大的格局在整體的層次上進行全盤考量，這是取得正確結果的前提。

我們必須思考：“我在自己的崗位上要做些什么，才能為整體的發展做出貢獻？” 也許三個泥瓦匠的故事能夠更好地幫助我們理解這一原則： 一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人問道：“你們在做什么呢？” 第一個泥瓦匠回答道：“我在謀生。” 第二個泥瓦匠說：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。” 第三個人思考了片刻，回答道：“我在這里參與建造一座大教堂。” 在組織中，我們需要這三個人，但只有第三個泥瓦匠才具有真正意義上的管理者潛質。按照弗蘭克爾對意義的理解，第三個人認為自己的工作和任務是服務于整體的。

勞動分工和專業化的程度越高，人們就越可能失去對整體及其目標的理解，取得的成果也越可能與整體目標漸行漸遠。

這種情況往往會迫使管理者越來越多地參與到組織內部的協調工作之中，最終導致組織以集權方式進行管理，這種結果是誰都不愿意看到的。

只有每位員工做到不斷反思“我能以自己的方式為整體做出什么樣的貢獻”，才能防止這種情況的發生，才能證明一個組織能夠進行自我調節、自我協調和自我組織。

組織的調節、協調和組織能力來自員工能夠在對整體目標有深刻理解的基礎上，自發地將自己的行為服務于整體。這也是充分利用人才最有效的途徑。

人們普遍抱有一種不切實際的想法，期待專才能在自己的專業之外再去拓展其他專業領域，然而這并不能使專才成為通才。我們需要做的，就是要求專才將其才能與整體目標結合起來，將自身的專業知識融入組織的整體框架之中。

組織規模越大，就越難回答有關貢獻的問題。因此，為這個問題找到明確而有說服力的答案也顯得愈發重要。這是管理者最重要的任務之一，也是從效率跨越到效益的重要一步：從把事情做對到做對的事情。

只有當我們把關注的重點放在對整體的貢獻上，才能夠在組織內部的各個層級確定正確的目標，合理地利用資源，為成果評估找到適當的基準，并建立信任和公正。

因此，管理者需要仔細思考“我可以為整體做出什么貢獻”“我的員工做出了哪些貢獻，并且應該做哪些貢獻”。

對于這類問題，我們總是可以輕易地給出簡單的回答。但是優秀的管理者與一般的管理者和非管理者不同，他們對待這些問題的態度往往極為謹慎，從不滿足于一種答案。

若我們對各部門的貢獻進行深入分析，就會發現組織內部存在諸多問題。比如，整個組織的目標并不清晰，各個領域、部門的貢獻也無法明確界定。

因此，我們只能通過充分的考量，以及與員工、同事和上級進行深入探討來找到解決方案。

在解決問題的過程中我們又會發現，管理者若想要在偌大的復雜整體中將貢獻最大化，則必須掌握平衡、權衡和融合的藝術。

因此，有關貢獻的問題永遠沒有單一維度的答案。總是有各個層面的問題需要人們考慮、整合、折中、權衡利弊。

優秀管理者的優勢往往在于，他們能夠自洽地與現實中的模糊性和內在不確定性共存，學習在不確定中尋求突破，而不是構建出一個虛幻的、貌似清晰和確定的環境。

圖片 03 聚焦關鍵 如果我們將努力的重點放在結果以及對整體的貢獻上，那么很快就會意識到自己在工作中很難實現多任務并行。

想要聚焦結果和全局，我們需要將注意力集中在少數幾件優先事項上。即使我們有能力同時處理許多事情，也無法保證同一時間內在每件事情上都大獲成功。

彼得·德魯克曾說過：如果說實現高效能有什么秘訣的話，那就是“專注”。高效的管理者會區分任務的輕重緩急，從最重要的事做起，并且一次只做一件事。

然而，在管理中，僅僅做到“專注”是不夠的。如果我們想要有所作為，取得成功，就必須將注意力集中在少數幾個經過精心挑選的焦點上。在選擇優先事項時需要細致、認真、全面考慮各種情況和實踐經驗。

有時，我們會聽到一種反對的聲音：這一原則已經過時，不能應用到更為錯綜復雜的情況中去。

然而，實際情況恰恰相反，正是由于環境變得越來越復雜化、網絡化、互動化，這一原則才變得至關重要。

在過去，這一原則的重要性并沒有凸顯出來——原因很簡單，在簡單的環境中，人們根本不需要應用這項原則。基本上沒有什么事情會分散我們的注意力，因此，人們會自動遵守這項原則。

無論是田間地頭的農民，還是鋼鐵廠的工人，抑或是中世紀的石匠，都不會像管理者（尤其是高層管理者）一樣受到注意力分散的困擾。

除了巧合和運氣之外，凡是在取得成果、獲得成功的地方，人們都可以看到聚焦原則的身影。實際上，幾乎所有的成功人士，都是做到了專注于一件事情、一項任務或是一個問題。他們的專注常常到了癡迷甚至病態的程度（這當然不是我所推薦的）。

更具啟發意義的是那些身處困境，如疾病、殘疾、工作繁重，但仍能高效工作并取得成功的人，他們的成功無一例外，都是因為能夠在惡劣的條件下仍全神貫注于自己的工作。

這一點對腦力勞動者尤為重要，在各類組織中，他們都是人數增長最快的群體。腦力勞動者需要大塊且不受干擾的時間，工作才能卓有成效。每一次工作的中斷，都會導致他們重新花時間適應工作內容，尋找思路，從而增加工作所需的時間。

這一點不同于手工勞動者，他們的工作即使被中斷，也不會造成任何生產力的損失。

假如管理者自身的工作效率較低，那么他往往會成為導致員工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已經達到了很高的水平，甚至可以被視為典范，那么他的管理任務之一就是引導員工專注地工作。

最好的辦法是給員工布置復雜且重要的任務，并且最好一次只安排一項任務。

誠然，非常優秀的員工仍能夠同時高效地完成兩到三項任務。但這樣的話，人們就不得不承擔精力分散和碎片化的風險。

圖片 04 利用優勢 到目前為止，我們討論了提升管理效能的基礎是注重結果，明確地解析了其對整個體系的作用，并首先集中能力解決幾個關鍵的優先事項。現在，將前三項原則與第四項原則結合起來，就能充分發揮它們的作用，獲得卓越績效。

集中能力的最佳良方就是取人所長。充分利用既有優勢是能夠幫助普通人創造出非凡成就的“秘訣”。

我不打算在這里詳述，但需要強調的是，這一原則無論對于管理者還是他們的下屬都同樣重要。企業的員工也需要關注老板和團隊中同事的優勢。

那些只看到自身弱點的人，最終會使自己深陷困境，但只要能夠調整思維方式，發現并利用自身及他人的優點，困境就會自行消失，這已成為一條鐵律。

當今大多數組織都面臨著越來越大的績效壓力，也期望在各個領域都能取得最優績效。但事實是，組織內的工作人員大多是普通人，并不能保證每天都取得最佳業績。

解決這一矛盾只有一種方法，那就是嚴格遵守利用優勢這一原則。發現員工的優勢，并在布置任務時盡可能地使更多的員工在各自擅長的領域內工作，才可能產生卓越績效。

05 相互信任 信任是組織實現自我調節和自我管理的基本條件之一，也是把握復雜事務的最重要技能。

如果用教科書的標準來衡量，那么雖然有些管理者的所作所為明明都是錯誤的，但他們為組織營造了極佳的環境，也取得了良好的業績。而有些管理者完全按照教科書行事，但組織環境卻非常糟糕，甚至總是出現問題。這該如何解釋呢？

對于這種現象，幾乎所有的解釋都是：第一種類型的管理者成功地贏得并維持了員工、同事和上級的信任。

只要能夠建立起信任的基礎，就會形成堅實的管理環境。這種堅實的管理環境足以應對管理錯誤——錯誤每天都會發生，管理者其實是不希望也往往意識不到犯這些錯誤的。

重要的問題不在于是否在管理中犯了錯，而在于這些錯誤的嚴重程度。有一些錯誤可以被建立在信任基礎上的、堅實的管理環境淡化和調節。

雖然員工會遭受挫折，偶爾會有憤怒和不滿，但他們知道自己的上司是可以信任和依賴的。這一原則同樣適用于同事之間的關系。

優秀管理者的行事原則是：關注相互的信任，而非彼此的動機。因此，優秀的管理者會竭盡所能創造充滿信任的管理環境，防止任何破壞信任的事情發生。

盡管我們對信任還知之甚少，但可以肯定的是，信任并不屬于心理學范疇。這與普遍的觀點恰恰相反。

歸根結底，信任就是可信賴性和可預期性。我們需要知道自己在上級和同事心中的排名。

誠信的品格是至關重要的，而這意味著“心口如一，言行一致”。

我們在登山中可以很好地觀察到這一點。

登山團隊不一定是以友誼為基礎，但一定要建立在相互信任的基礎上。確信登山伙伴或探險隊員具備攀登所必需的經驗和能力，以確保能夠順利地完成任務。

最重要的是對專業性的信任。

由信任進而生發出友誼，妙不可言；就算不是朋友而僅僅是目標共同體，通過彼此的相互信任也至少可以達成目標，獲得成功。

圖片 06 正面和建設性的思考 目前有很多關于正面思考的江湖游醫式的解讀。這類解讀往往讓人們認為，自己僅僅憑借積極的思維方式，就一定能夠創造出愚公移山般的奇跡。

但事實并非如此。若想要真正移動一座高山，我們需要的是推土機。我們的思維方式決定我們對“高山”的態度。它能夠決定，我們在山中所看到的是危險還是機遇，而這在很大程度上決定了我們的行動。

優秀的管理者往往具有積極的、有建設性的思維方式。如果遇到一個無法解決的問題，他們就會強迫自己以這種方式去思考。

他們并非天真的樂觀主義者，也不依賴奇跡的發生。但生活教會他們，即使在艱難的環境中也要能夠看到事物積極的一面。

消極的態度是成功道路上的絆腳石，而積極的態度和期望至少會創造出成功的機會。

控制自己的思維，進而控制自己的態度和期望。這種能力的重要性體現在以下兩個方面： 第一，從關注問題轉向主動尋找解決問題的機會； 第二，從依賴外部激勵轉向自我激勵。

優秀的管理者會不斷地提出這樣的問題：“在這個問題中蘊藏著怎樣的機遇，怎樣才能使它產生成效？” 正向思維可以促使優秀的管理者在困難環境中進行自我激勵，而不需要等待外部激勵。即便他們在評估后發現當下的情況依然非常糟糕，他們首先考慮的仍然是：我現在應該怎么做才能改變現狀？

有太多的人總以自己所處的環境因素為借口，在工作中得過且過甚至毫無業績可言。有些人聲稱，只有擺脫環境的約束，自己才能有所建樹。他們不思考自己如何才能擺脫這些限制，而是坐以待斃，等待其他人去為他們改變。

持有這種態度的人總能率先知道，在哪些情況下什么是不可行的，什么是他們做不到的，什么是現在做不到的，什么是在這里做不到的。

他們會指出他們能夠看到的所有困難，或表明自己擁有的資源和預算不足，或由于缺乏框架條件而無法完成任務。他們的座右銘就是：“這里不行，現在不行，現有條件下不行。” 其實，人們只需停下來換一種思維方式：“讓我想想，怎樣才能扭轉局勢……” 要想達到高效率，我們可以換一種態度去對抗消極思維，那就是：無論身在何處，傾你所有，盡你所能。

我們在很多情況下都無法完成所有想做或必須要做的事情。這是人之常情。但我們不應該將此視為自己無所作為的借口。對這種借口的有力回應是：盡己所能。

面對我們想要實現的目標，可獲得的資源永遠是不夠的。即使是大型組織也會受到種種資源的制約，無論是資金、人力或是適合當前環境的理想條件。

因此，我們應該持有這樣一種態度：與其抱怨得到的資源有限，不如好好利用現有的資源。

圖片 有些人總是聲稱自己愿意做事，但又總是拖延時間： 現在不做，而是升職之后再做； 不是在現在的崗位上做，而是等換到下一個崗位再做； 不是在這家公司做，而是到另一家公司再做。

這些通常都是懶惰的借口，他們實際上并不是真的想有所行動。

因此，我們不應該把時間浪費在這種人身上，我們可以給他們一到兩次做出改變的機會。如果他們是年輕人，興許我們可以多花點力氣提攜一下，但外部的力量畢竟是有限的。

幸運的是，組織中仍然有足夠多的人想真正做事，我們不需要對他們進行冗長的解釋，或者教他們如何去正面思考。我們應該與他們合作，為他們提供表現的機會，將這些人樹立為榜樣，為大家提供參照。

無論是哪種類型的組織，如果一定要提供激勵、給出理由，員工才能開始做事的話，那么這個組織的運作一定出現了問題。

在登山運動中也一樣。

相比于其他領域，我們在登山中會遇到更多感覺“我不行了”的狀況。正面思考和想象力幫助我們對事件進行心理預演。

在其他的運動訓練中人們也發現了這種方法，會對一些復雜的動作進行心理模擬，直到在現實中能夠真正地做到。在高難度的攀登中，這一點尤為重要。